【ディレクターコラム】組織をダメにするのは競合ではない。経営幹部の「不揃い」を解消する最初の一歩。
2026.07.09
【ディレクターコラム】組織をダメにするのは競合ではない。
経営幹部の「不揃い」を解消する最初の一歩。
株式会社 船井総研ヒューマンキャピタルコンサルティング
事業推進部 新規事業企画推進グループ
ディレクター 南原 繁
経営者の皆様、人事責任者の皆様 いつもお疲れ様です。
先週は「組織の成長サイクル」と、ステージごとに現れる「壁」についてお話ししました。
「よし、うちも次のステージに向けて人事戦略を刷新しよう！」 そう決意した社長が、まず最初に行うべきことは何でしょうか？
新しい評価制度の設計？ 優秀なヘッドハンターへの依頼？ いいえ、違います。
最も重要で、最も見落とされがちなこと。
それは「経営幹部のベクトルを1ミリのズレもなく揃えること」です。
組織の崩壊は、常に「トップマネジメントの不揃い」から始まる
売上が10～30億を超え、社員が50人、100人と増えていくと、社長一人の目では現場を見切れなくなります。そこで「経営幹部（役員や部長陣）」に現場を任せることになりますが、ここに大きな罠が潜んでいます。
「社長が言っていることと、担当役員が言っていることが違う」 「A部長のチームとB部長のチームで、評価の基準が全くバラバラだ」
現場の社員から、こんな声が聞こえてきたら黄色信号です。
経営陣の小さな「認識のズレ」は、現場に降りていく頃には「巨大な不信感」へと増幅されます。これが、組織の成長を止める最大の原因です。
まずは「口グセ」を揃える
経営幹部の足並みを揃えるために、高尚な経営理論を議論する必要はありません。まずは、日常の「口グセ（使う言葉）」を揃えることから始めます。
例えば、自社が今「スピード」を最優先しているのか、それとも「品質（クオリティ）」を最優先しているのか。
社長が「今はとにかく打席に立ってスピード重視だ！」と言っている横で、副社長が現場に「もっとクオリティを上げろ、ミスをするな」と指導していたら、現場は思考停止に陥ります。
・ 顧客第一とは、具体的にどういう行動を指すのか？
・ 「成果」とは、売上数字のことか、それともプロセスのことか？
これらの定義が、経営陣の中で「阿吽の呼吸」のまま放置されていること自体がリスクなのです。
「トップの言語化」が、幹部を強力な武器に変える
人事戦略が事業戦略をリードするためには、経営陣が「同じ思想、同じ言葉」で語る組織のインフラが必要です。
そのために、まずは社長であるあなたが、自社の「判断基準」を徹底的に言語化してください。 「うちの会社では、迷ったらこちらを選ぶ」という基準を、言葉にして幹部に渡し、叩き込むのです。
幹部の言葉が揃えば、社長が現場に行かなくても、幹部たちが「社長の分身」として正しいメッセージを現場に発信し続けるようになります。
今回の問いかけ
貴社の役員会や経営会議を振り返ってみてください。 「メンバー全員が、同じ言葉の定義で、同じ未来に向かって議論できていますか？」
次回からは、いよいよ具体的な組織の構造改革、「機能別組織から事業部制への移行」について解説します。戦略から逆算した組織図の描き方をお届けします。
組織のど真ん中に、揺るぎない共通言語を。 次回もどうぞお楽しみに。
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