【ディレクターコラム】その組織図、「今いる社員の割り振り」で描いていませんか？
2026.07.13
【ディレクターコラム】その組織図、「今いる社員の割り振り」で描いていませんか？
株式会社 船井総研ヒューマンキャピタルコンサルティング
事業推進部 新規事業企画推進グループ
ディレクター 南原 繁
経営者の皆様、人事責任者の皆様 いつもお疲れ様です。
前回は、経営幹部の「使う言葉（口グセ）」を揃え、組織のベクトルを一本化する重要性をお伝えしました。
今回はいよいよ、組織のハードウェアである「組織図の描き直し」へと踏み込んでいきます。
突然ですが、貴社の組織図はどのように作られたでしょうか？
「営業が強いA君がいるから営業部、バックオフィスはBさんに任せて……」と、今いるメンバーをパズルのように当てはめて作った組織図になっていませんか？
もしそうなら、その組織図自体が、売上の壁、社員数の壁を作っている原因かもしれません。
「機能別組織」の限界：なぜ部分最適が起きるのか
多くの企業は、営業部、開発部、総務部といった「機能」で分ける機能別組織からスタートします。人数が少ないうちは、これが最も効率的だからです。
しかし、社員５０名を超え、扱う商品やターゲットが増えてくると、この体制は一気に機能不全を起こします。
•営業部は「商品(or集客)が悪いから売れない」と言い、
•開発部(or企画部)は「営業の売り方が悪い」と言い、
•経営陣は、どの事業がどれだけ利益をあげているのか、責任の所在がわからなくなる。
これが、機能別組織が陥る「部分最適の罠」です。
全員が自分の仕事（機能）のことしか考えなくなり、会社全体の利益（全体最適）への視点が失われてしまうのです。
社員１０００名への大転換：「事業部制」への移行
20億、50億、そして500億へと非連続な成長を遂げる企業は、どこかのタイミングで「事業部制（またはプロジェクト型組織）」へと舵を切ります。
組織を機能で分けるのではなく、「顧客」や「事業」の単位で縦割りにし、その中に営業・開発などの機能を内包させるのです。
事業部制の最大のメリットは、「責任と権限の委譲」にあります。
各事業部長に「ミニ社長」としての損益責任（PL）を持たせることで、意思決定のスピードは劇的に上がり、経営者目線を持ったミドルマネジメントが育ち始めます。
組織図は「事業戦略」から逆算して描く
人事戦略が事業戦略をリードするとは、「未来の事業計画を達成するために、今、どんな組織図が必要か」を逆算して描くことです。
1.3年後の売上目標と、それを達成するための主要な「事業（攻め口）」を決める。
2.その事業を成功させるために、独立した「ポスト（席）」を組織図に配置する。
3.最後に、その席に「誰を座らせるか（または外から採ってくるか）」を決める。
順番を絶対に変えてはいけません。
「人」を先に見て組織図を描くのではなく、「ビジョン」、「戦略」を先に見て組織図を描く。
これが、攻めの人事戦略における「配置」の鉄則です。
今週の問いかけ
貴社の組織図は、「１０年後のビジョン」、「3年後の事業戦略」から逆算されたものになっていますか？
それとも、「今いる社員の顔ぶれ」で作った妥協の産物になっていますか？
次回は、この組織図を動かすための大きな課題、「スーパーマン頼みからの脱却（マニュアル化の本当の意義）」についてお届けします。
戦略を実行に変える、強い骨組みを。 次回もどうぞお楽しみに。
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