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【中堅・中小企業の経営者・採用担当必見！】今よりも人材が集まる採用の最適解とは？「その１」

2026.05.11

本コラム記事では、主に中堅・中小企業の経営者・採用担当者に向けて、人材が集まりにくい時代に採用数だけでなく応募の質と定着まで高める考え方を、2部構成で「その1」として整理しています。経営課題の見直し、訴求設計、採用導線、面接、定着支援までを実務目線で解説しています。この機会に是非ご覧ください。

※「その2」のコラムに関しましては、下記URLからご確認ください。

https://www.hc.funaisoken.co.jp/blogs/column/saiyo_saitekikai_sono2

1. なぜ今、採用はますます難しくなっているのか

この章では、採用を取り巻く大きな前提を整理します。
中堅・中小企業の採用が難しくなっている背景には、景気や募集条件だけでは説明しきれない構造変化があります。
人口減少が続くなかで、多くの企業が同時に人材確保へ動いており、採用市場そのものが厳しくなっています。

中小企業白書では、中小企業の経営課題として「人材の確保」「人材の育成」の優先度が高く、人材不足感が高止まりしていることが示されています。
つまり、採用難は一部業種だけの問題ではなく、全業種に共通する経営課題として捉えるべき段階に入っています。
採用担当者の努力不足ではなく、企業経営全体で向き合うべきテーマだということです。

厚生労働省も、全国的に人手不足感が高まるなか、特に地域の中小企業で人材確保が大きな課題になっているとして、採用と定着の成功事例をまとめています。
そこでは、採用だけを工夫した会社ではなく、事業戦略の転換、業務の見直し、職場環境の整備まで進めた会社が成果を上げています。
この点は、いまの採用が「募集活動」だけでは成立しにくいことを示しています。

さらに、労働経済の分析でも人手不足への対応は重要テーマとして扱われています。
企業側が募集を出せば人が集まる時代ではなくなり、応募獲得、選考、定着までを一つの流れとして設計する必要があります。
採用の難しさは、採用部門の仕事量が増えたというより、採用の設計難度が上がったと理解した方が実態に近いでしょう。

2. 採用難を求人媒体の問題だけで片づけてはいけない理由

この章では、採用難の原因の見方を整理します。
応募が来ないと、多くの会社はまず媒体を変えることを考えます。
もちろん媒体選定は重要ですが、それだけで採用成果が大きく変わるとは限りません。

厚生労働省と関係省庁の資料では、人材確保のためにまず必要なのは、経営課題や業務の見直しを通じた求人像の明確化と、確保後の職場環境見直しを含む総合的な取組だと整理されています。
つまり、採用は広告出稿の前に、自社がどのような人材を、どのような仕事と条件で受け入れるのかを明確にすることが出発点です。
媒体はあくまで届け方であり、採用の中身そのものではありません。

指定いただいた紹介ページでも、求人掲載先を増やすことだけでなく、応募が集まりやすい媒体の選定、運用の最適化、求人内容の改善、管理工数の削減といった考え方が前面に出ています。
このことからも、成果が出る採用は「どこに出すか」だけでなく、「何をどう見せ、どう改善するか」の設計が重要だと分かります。
ページ内の導入事例でも、応募数の増加だけでなく、ターゲット人材からの応募増、管理体制の改善、工数削減が成果として並んでいます。

採用がうまくいかない会社ほど、媒体の良し悪しに議論が偏りやすい傾向があります。
しかし実際には、訴求内容が弱い、応募後対応が遅い、面接で魅力が伝わらない、入社後のフォローが薄いといった要因が重なっています。
その意味で、採用難は媒体課題ではなく、採用プロセス全体の設計課題として捉える方が実務的です。

3. まず整理したい自社の経営課題と採用課題

この章では、採用を経営課題から考える必要性を見ていきます。
人材が集まらないとき、すぐに「何人採るか」に意識が向きがちです。
しかし本来は、なぜ採用が必要なのか、どの業務にどのような不足があるのかを整理することが先です。

中小企業庁では、経営戦略と人材戦略を一体で考える重要性が示しています。
また、中小企業白書でも、人材確保は単独の問題ではなく、事業の方向性や人材育成と合わせて検討すべきものとして扱われています。
つまり、採用とは空いた席を埋める活動ではなく、経営を前へ進めるための人材配置の再設計です。

たとえば、営業人材が足りないのか、現場担当が足りないのか、管理職候補が必要なのかで、採るべき人材像は変わります。
また、採用で埋めるべき課題なのか、業務整理やデジタル化で軽減できる課題なのかも分けて考える必要があります。
この整理をせずに募集を始めると、採れても活かせず、早期離職につながりやすくなります。

採用課題の整理では、人数不足だけを見るのでは不十分です。
応募不足、応募の質のばらつき、内定辞退、入社後のミスマッチ、定着不全のどこに問題があるかを見分けることが大切です。
自社のボトルネックが分かれば、打ち手はかなり具体的になります。

経営者と採用担当者が共通認識を持つべきなのは、採用目標ではなく採用目的です。
何のために採るのかが曖昧だと、求人原稿も面接も現場受け入れも一貫しません。
採用の最適解は、まず経営課題の言語化から始まります。

4. 人材が集まる会社は求人前の設計が違う

この章では、成果が出る会社の共通点を整理します。
採用がうまくいく会社は、求人票を書く前の準備に時間をかけています。
逆に、急いで募集を出す会社ほど、条件以外の魅力整理ができていないことが少なくありません。

厚生労働省の成功事例集では、採用と定着に成功した会社が、業務の見直しや働く環境の整備を先に進めていることが示されています。
これは、応募者に見せる前に、働く実態を整えることが採用力に直結するからです。
見せ方だけ良くしても、実態との差が大きければ早期離職が増えます。

求人前に設計したいのは、主に三つです。
第一に、どの仕事を任せるのか。
第二に、どのような経験や志向の人が合うのか。
第三に、その人が入りやすく続けやすい条件は何かです。

この整理ができると、採用ターゲットが明確になり、求人原稿の訴求もぶれにくくなります。
また、現場側も受け入れ準備がしやすくなり、面接時の説明も具体的になります。
結果として、応募者に安心感が生まれます。

指定ページの考え方でも、応募が集まる媒体へ自動最適化するだけでなく、求人内容の最適化や管理のしやすさが重視されています。
これは裏を返せば、求人前の設計ができているほど運用改善の効果が出やすいということです。
採用成果は出稿時点でほぼ決まるのではなく、出稿前の整理で大きく左右されます。

5. 採用ターゲットを広げる前に明確にしたい人材像

この章では、人材像の考え方を整理します。
採用難が続くと、対象を広げること自体は有効です。
ただし、人材像が曖昧なまま広げると、応募は増えても採用率は上がりません。

中小企業白書では、人材を「中核人材」と「業務人材」に分けて考える視点が示されています。
すべてを万能人材として募集するのではなく、何を担う人なのかを分けて考えることで、採用要件は現実的になります。
中核人材は事業推進や変革を担う人材、業務人材は現場運営を支える人材という整理は、多くの企業で使いやすい考え方です。

たとえば、営業拡大を進めたいのに、募集では単なる事務補助のような書き方になっていれば、狙う人は集まりません。
一方で、現場定着が目的なのに、過度に高い要件を掲げると、応募母集団が狭くなります。
人材像は理想ではなく、経営課題と現場運用の接点で設計する必要があります。

また、経験年数や資格だけで人材像を定義しすぎないことも大切です。
入社後に育てられる部分と、最初から必要な部分を切り分けることで、採用対象は広がります。
これにより、未経験者や異業種経験者にも門戸を開きやすくなります。

採用で本当に必要なのは、肩書ではなく再現性です。
自社で成果を出せる人の共通点を言葉にできれば、面接基準も求人訴求も整いやすくなります。
人材像の明確化は、応募数を減らすためではなく、採用精度を上げるための作業です。

6. 応募数ではなく応募の質を高める訴求設計

この章では、採用広報の中核となる訴求設計を考えます。
応募が増えても、面接につながらない、採用に至らない、すぐ辞めるのであれば、採用は成功とは言えません。
したがって、重視すべきは応募総数ではなく、自社に合う人からの応募比率です。

指定ページの導入事例でも、単純な応募増だけでなく、ターゲット層からの応募増、地域内応募比率の改善、必要人材を効率よく集められたことが成果として示されています。
この点は、採用活動を量ではなく質で評価すべきことを示しています。
どれだけ集めたかより、どれだけ合う人が集まったかが重要です。

訴求設計では、会社が言いたいことではなく、求職者が知りたいことから組み立てる必要があります。
具体的には、どのような仕事をするのか、入社後に何を学べるのか、どのような働き方ができるのか、どのような人が活躍しているのかを分かりやすく伝えることが基本です。
抽象的な理念だけでは、応募判断に必要な情報としては足りません。

一方で、条件面だけに寄せすぎると、価格競争のような採用になりやすくなります。
そのため、仕事の意味、成長機会、職場の雰囲気、マネジメントの特徴など、条件以外の魅力も具体化することが必要です。
中小企業では、経営者との距離の近さや裁量の大きさが強みになることもあります。

訴求設計は広告表現ではなく、採用の翻訳作業です。
自社の良さを、求職者が理解できる言葉に置き換えることが求められます。
この作業を丁寧に行う会社ほど、応募の質が安定しやすくなります。

7. 採用チャネルは増やすより最適化する発想が重要

この章では、採用チャネルの考え方を整理します。
採用成果を上げようとして、出稿先をただ増やす会社は少なくありません。
しかし、管理が追いつかず、原稿修正や反応分析ができない状態では、かえって効率が下がることがあります。

指定ページでは、主要求人サイトを含む多数媒体への配信、一括管理、配信後の最適化が特徴として示されています。
また、導入事例では、複数媒体をまとめて管理しながら、応募率改善や管理工数削減につながったことが紹介されています。
ここから分かるのは、チャネル戦略の本質は数ではなく、運用可能性と改善可能性にあるということです。

中堅・中小企業では、採用専任者が少ないことも多く、媒体ごとに細かな運用を続けるのは現実的ではありません。
だからこそ、どのチャネルで、どの職種に、どの予算をかけるかを明確にし、効果を見ながら調整する体制が必要です。
出稿後に手を入れられない採用は、運任せになりやすくなります。

また、職種や雇用形態によって有効なチャネルは変わります。
営業職、現場職、事務職、専門職では、見られやすい媒体も反応しやすい訴求も異なります。
全職種を同じやり方で採ろうとすると、費用対効果が下がりやすくなります。

採用チャネルの最適解は、広く出すことそのものではありません。
自社の採用目的に合った場所へ、適切な内容で、改善しながら届けることです。
その意味で、採用は広告出稿ではなく、継続的な運用業務として捉える必要があります。

8. 求人原稿で見直したい言葉と情報の出し方

この章では、求人原稿の改善ポイントを整理します。
応募が少ない会社では、原稿に必要情報が不足していることがよくあります。
また、会社目線の表現が多く、求職者が働く姿を想像しにくい場合もあります。

指定ページでは、採用ビッグデータをもとに、業界や職種、雇用形態に応じたキーワードで求人を最適化すると説明されています。
この発想は、求人原稿が単なる紹介文ではなく、検索され、比較され、選ばれるための情報設計であることを示しています。
原稿は書けば終わりではなく、成果が出る形に整える必要があります。

具体的には、仕事内容、1日の流れ、入社後の研修、配属先、評価の考え方、働く人の特徴などを明確にすることが重要です。
「アットホーム」「やりがい」「成長できる」といった抽象語だけでは、どの会社にも当てはまってしまいます。
求職者は、自分が続けられるかどうかを判断できる具体性を求めています。

さらに、応募者が不安に感じやすい点を先回りして説明することも大切です。
未経験可であれば、どこまで未経験でよいのか。
残業があるなら、どの程度で、どのように管理しているのか。
評価制度があるなら、何を見ているのか。

求人原稿は、魅力の強調だけでなく、誤解を減らす文章でもあります。
期待値のずれを減らせれば、面接辞退や早期離職の防止にもつながります。
良い原稿とは、派手な原稿ではなく、合う人にきちんと伝わる原稿です。

この続きは「その２」にて解説いたします。

9. 参考資料

厚生労働省｜令和6年版労働経済の分析。人手不足への対応を含む雇用情勢の全体整理の根拠。
厚生労働省｜地域で活躍する中小企業の採用と定着成功事例集。採用と定着を一体で進める実務論点の根拠。
厚生労働省｜中小企業が使える人材確保支援策・働き方改革支援策。採用前に経営課題や業務見直しを行うべき考え方の根拠。
中小企業庁｜2024年版中小企業白書第1節人材の確保。中小企業における人材不足の深刻化と採用・育成の重要性の根拠。
中小企業庁｜2025年版中小企業白書第4節人材戦略。人材不足感の高止まりと人材戦略強化の必要性の根拠。
中小企業庁｜中小企業・小規模事業者人材活用ガイドライン。経営戦略と人材戦略を一体で考える視点の根拠。