建設会社の人事評価・給与制度の構築と運用

ご依頼内容

建設業における人事評価・給与制度の根本的な見直し。
特に、これまでの年功序列や不透明な手当による給与査定 への現場の納得感を高め、若手の定着とモチベーション向上を目的とした。2028年の100周年目標である「売上200億円・中四国給料水準ゼネコンNo.1」達成に向けた再挑戦が依頼の核心であった。

ご依頼前の状態やきっかけ

過去2度にわたり評価制度導入を試みたが、社員や当時の管理職の反対により挫折していた。今回は、会社大方針（100周年目標）の再チャレンジ、中期経営計画作成を通じて部長陣から人事に関する議論が出たこと、そして「2024年問題」や従業員満足度調査（組織SANBŌ）の結果 が後押しとなり、制度見直しを決心した。

ご支援内容

制度構築だけでなく、全社での制度運用・浸透まで含めた伴走型支援としてやり切ることに重点を置いた。制度構築段階から管理職を巻き込みヒアリングを実施し、現場の実態とのズレをなくした。また、年功序列的な要素（年齢給）を一部残しつつ、資格手当などの見直しや能力や成果を明確に評価する設計とした。評価と業績連動型の賞与制度も導入した。

支援の成果と変化

若手社員から「資格取得に挑戦したい」といった自発的な行動が生まれた。評価の見える化により社員の意欲向上につながったことが好例である。また、管理職にはマネジメント意識が芽生え、「人を育てる立場」という認識を持ち始めた。さらに、制度整備を通じて組織構造上の課題が可視化された。

今後期待すること

制度を「作って終わり」ではなく「使いこなしていくもの」として、現場運用をブラッシュアップしていく。また、評価者ごとのバラつきを防ぐため、考課者研修や評価者会議を継続し、評価の公平性を保つ仕組みづくりを行う。等級・役職要件に応じた教育制度を整備し、「制度が回ること」ではなく「組織が育つこと」をゴールとする。