人材育成・研修人的資本経営管理職研修階層別研修離職防止

パワーハラスメント研修の事例｜特定社員の言動で若手が離職していませんか？

2026.10.07

「業績は上げているが、部下に怒声を浴びせる管理職がいる」

「本人は『指導のつもり』だが、部下が次々とメンタル不調や離職に追い込まれている」

「注意しても『昔はこれくらい普通だった』と全く自覚がない」

多くの企業の人事・経営層が「現場で実際に起きているパワハラ・グレーゾーン言動への対応」に頭を悩ませています。

本コラムでは、問題のある社員に対して注意や一般的な研修を行っても改善しない原因と、当事者に自覚を促すアプローチ、そして現場の行動を変える実践的な社内研修の取り組みについて解説します。

1. 中小企業の現場で起きている「パワハラ社員問題」のリアルとは？

現場で実際に問題となっているのは、犯罪のような暴力ではなく「本人は指導のつもりで行っている、日常的な言動」です。

社内に、以下のような振る舞いに心当たりのある社員や管理職はいませんか？

部下がミスをすると、フロア中に聞こえる声で「バカか！」「なんで分からないんだ！」と怒鳴りつける
書類を机に叩きつけたり、舌打ちをしながらイライラを周囲に撒き散らす
「お前には無理だ」「小学生からやり直せ」など、仕事の指摘を超えて人格を否定する
気に入らない部下の挨拶を無視したり、必要な業務連絡をわざと回さず孤立させる
「いいからオレの言う通りにしろ」と部下の意見や反論を一切聞き入れない
「定時で帰るの？早く帰れていいね」「やる気がないなら帰れ」と嫌味や圧力をかける
プレイヤーとして優秀で実績がある分、「自分のやり方・昔の常識」を部下に無理やり押し付ける
些細なミスに対して過剰なペナルティを課したり、全員の前で長時間立たせて説教する
人事に注意されても「会社のために厳しく指導しているだけ」「最近の若い奴が打たれ弱いだけ」と開き直る

いかがでしょうか。もし1つでも当てはまるなら、すでに社内でパワハラが常態化している（あるいは予備軍がいる）サインです。

厚生労働省のデータでも「いじめ・嫌がらせ」に関する労働相談は年々増加しており、全国で1日200件以上もの相談が寄せられています。

こうした言動をする社員は、業績を上げていたり社歴が長かったりすることが多いため、経営陣も「注意しづらい」「昔気質なだけだから」と見て見ぬふりをしてしまいがちです。

しかし放置すれば、被害を受けた社員のメンタル不調や退職、周囲のモチベーション低下にとどまらず、SNSでの告発や損害賠償請求といった「取り返しのつかない経営損失」へと発展してしまいます。

※「パワハラとまでは言えないが、職場の空気がギスギスしている」という方へ

「大声で怒鳴るわけではないが、一部の社員の態度や言動で職場の雰囲気が悪い」

「挨拶を無視する、ため息をつくなど、嫌な空気が蔓延している」

という場合は、パワハラの前段階である「インシビリティ（職場での無礼な言動・礼節の欠如）」が起きている可能性があります。

心当たりのある方は、ぜひこちらのコラムもあわせてご覧ください。

⇒ インシビリティ研修の事例｜職場の空気がギスギスしていませんか？

2. なぜ「個別の注意・面談」ではパワハラ社員が変わらないのか？

現場で問題言動が起きた際、多くの企業がまず行うのが「人事や上司による個別の呼び出し・注意面談」です。

しかし、現実には「個別にいくら注意しても、本人の言動が一向に改善しない」どころか、かえって事態が悪化してしまうケースが後を絶ちません。

なぜ、個別の注意ではパワハラ社員の行動を変えられないのでしょうか。そこには3つの大きな壁が存在します。

① 当事者の「強い反発・被害者意識」が生まれる

注意を受けた本人は、「自分は会社や業績のために熱心に指導しているのに、なぜ悪者扱いされるのか」「上が現場の大変さを理解していない」と強い不満を抱きます。

反省するどころか被害者意識を持ってしまい、「誰が上にチクったんだ？」と部下への犯人探しが始まったり、逆に「もう若手には一切関わらない」と指導を放棄（逆ギレ・極端な萎縮）してしまう二次被害が頻発します。

② 相手がエースやベテランだと「注意が腰砕け」になる

問題言動を起こす社員の多くは、プレイヤーとして優秀で業績を牽引していたり、社歴が長く影響力を持っていたりします。

注意する側（経営陣や上司）も「反発されて辞められたら困る」という遠慮が働き、「もう少し柔らかい言い方をしてほしいんだけど…」といった曖昧な注意にとどまってしまいます。その結果、当事者には「大した問題ではない」と軽く受け流されてしまうのです。

③「ダメ出し」だけで「正しい指導のやり方」を教えていない

個別注意の多くは、「怒鳴るな」「机を叩くな」「言い方に気をつけろ」という“やってはいけないこと（禁止事項）の指摘”で終わってしまいます。

しかし、本人が知りたいのは「では、部下が同じミスを繰り返した時に、どう言葉を選んで指導すればいいのか」という代替となる具体的な指導技術です。正しい指導の型を学んでいないため、現場に戻って部下がミスをすると、結局使い慣れた「感情的な叱責」に戻ってしまうのです。

このように、1対1の個別注意は「感情のぶつかり合い」や「関係性の悪化」を生みやすく、根本的な解決には繋がりません。

だからこそ、個人の人格攻撃にすることなく、客観的な事実をもとに自らの振る舞いを振り返らせる「研修という仕組み」が必要になるのです。

3. 【事例】パワハラ社員の行動変容に成功した企業事例

ここでは、実際に問題社員の言動に頭を抱え、弊社のハラスメント研修によって組織を立て直した3社の事例をご紹介します。

【事例1：製造業（社員数120名）】売上トップの営業部長による「怒声・詰め」で、若手の離職が止まらなかったケース

■抱えていた悩み・課題

プレイヤーとして圧倒的な実績を誇る40代の営業部長。妥協を許さない性格で、部下がミスや目標未達を起こすと「バカか！」「やる気がないなら帰れ！」とフロア中に響き渡る大声で怒鳴りつけていました。その結果、入社2〜3年目の若手営業が1年で4名もメンタル不調や退職に追い込まれる事態に。社長自ら注意したものの、「売上目標を達成するために厳しく指導しているだけ。今の若い奴が打たれ弱すぎる」と猛反発され、個別指導の限界を感じていました。

■変化や成果

研修で自社のアンケート結果を見た瞬間、営業部長は「良かれと思っていた自分の指導が、部下をここまで追い詰めていたのか」と絶句。自身の言動がパワハラに該当することを初めて客観視し、研修後は感情的な怒声がピタリと止まりました。指導スタイルが「事実と期待を伝える対話」に変わったことで、翌年の営業部の離職者はゼロになり、営業所全体の売上も前年比115%を達成しました。

■経営者の感想

社長の私から注意しても『自分は悪くない・指導のつもりだ』と反発されるだけでしたが、全社アンケートの生データと第三者であるプロの研修という場があったからこそ、本人のプライドを傷つけずに納得させることができました。エース社員を辞めさせずに更生できたことが最大の成果です。

【事例2：IT・システム開発会社（社員数60名）】大声は出さないが、気に入らない後輩を「無視・孤立」させていたベテラン社員のケース

■抱えていた悩み・課題

高い技術力を持つベテランエンジニアが、思い通りに動かない後輩に対して挨拶や質問を無視したり、必要な仕様変更の情報をわざと共有しないなどの陰湿な嫌がらせを継続。「仕事の厳しさを教えるための教育だ」と正当化し、直接的な暴言がないため人事も強く介入できず、配属された新入社員が次々と早期離職していました。

■変化や成果

本人は「暴力や暴言でなければハラスメントではない」と誤認していたため、自分の言動が明確にパワハラ（人間関係からの切り離し）に該当することを知り強い衝撃を受けていました。研修後は後輩からの相談にも応じるようになり、チーム内の情報共有漏れが激減。新入社員の定着率が大幅に向上しました。

■人事責任者の感想（人事部長）

大声を出さないタイプのハラスメントは個別注意が非常に難しく、注意しても『そんなつもりはない』と逃げられていました。研修というフラットな場で客観的な法義基準と他者の視点を突きつけたことで、本人自ら言動を改めてくれました。

【事例3：老舗卸売業（社員数80名）】「昔の常識」で若手に圧力をかけ、世代間ギャップで組織が硬直していたケース

■抱えていた悩み・課題

50代の役員・管理職層が多く、「定時で帰る社員への嫌味」「休日や深夜のチャット連絡」「『家庭を持ってこそ一人前』といった私生活への介入」が日常茶飯事になっていました。管理職層は「自分たちの若い頃はこれが当たり前で、コミュニケーションの一環だ」と捉えており、悪気がないまま若手・中堅社員に過度なプレッシャーを与え、採用しても中堅層が定着しない組織課題を抱えていました。

■変化や成果

管理職全員が「自分たちの常識は今の時代通用しない」という強い危機感を共有。業務外の連絡ルールや定時退社を尊重する風土が整い、若手社員が萎縮せずに意見を出せる「心理的安全性」が生まれました。結果として、若手・中堅の定着率が向上し、採用活動でもポジティブな評判が広がるようになりました。

■経営者の感想

ベテラン幹部たちは悪気がなかっただけに、個別注意では絶対に解決しなかったと思います。全社アンケートで若手との意識のズレを数字で見せられ、幹部全員で『共通の指導基準』を学べたことで、会社全体の風通しが一気に良くなりました。

4. 船井総研の「パワーハラスメント研修」

弊社では、中小企業様の現場課題に特化した『パワーハラスメント研修』をご提供しています。

■ 本研修の特長

①「事前アンケート連動型」だから自分事になる

貴社専用の匿名アンケートを事前実施し、その集計結果を研修内で開示。「他社の話」ではなく「自社でいま起きているリアル」を突きつけるため、問題当事者であっても言い逃れができず、強い当事者意識が生まれます。

②「自身の振る舞いチェック」で客観視させる

「教育指導型」「職場環境型」などの発生パターンや、自己診断チェックシートを活用。問題社員自身が「自分の指導スタイルはどこがアウトなのか」を客観的に自覚できる構造になっています。

③指導の萎縮を防ぐ「正しい伝え方（フィードバック）」の習得

ハラスメントを恐れて指導をやめてしまう事態を防ぐため、「どこまでが業務上の適正な指導か」の境界線を明確にします。その上で、感情的にならずに部下の行動を改善させる「伝え方の技術」を実践演習（ロールプレイング）で定着させます。

■ 主なプログラム内容

【第1章】ハラスメントの実態と企業が受ける甚大な損失
- 全国の相談件数推移／離職・士気低下・社会的信用失墜・損害賠償といった経営リスクの理解
【第2章】事前アンケート結果の開示と「自社のリアルな実態」認識
- 全社匿名アンケート集計結果の共有／現場で実際に起きている問題言動・意識ギャップの直視
- ※事前アンケートを実施したくないという場合はアンケートなしでも実施可能です
【第3章】パワハラの定義と「自身の振る舞い」客観チェック
- 厚生労働省が定める3要素／パワハラ5つのパターンと「パワハラ上司」自己診断／日常言動のOK・NG判定クイズ
【第4章】指導の萎縮を防ぐ「正しい指導・フィードバック」実践演習
- 適正な指導とパワハラの明確な境界線／感情的叱責をなくす言い換えトレーニング／現場で使える指導ロールプレイング