1on1人材定着人的資本経営人的資本経営実行支援理念構築・浸透管理職研修組織開発・PMVV階層別研修離職防止

【専門工事業界・電気工事業界向け】1on1で管理職育成を推進する方法とポイント

2026.04.21

本コラム記事では、主に専門工事業界・電気工事業界の中堅・中小企業の経営者、幹部、人事責任者、人事担当者に向けて、1on1を管理職育成に生かす考え方と進め方を、建設業の担い手確保、人材育成、能力評価関連で実務的に解説します。この機会にぜひご覧ください。

1. 専門工事業界・電気工事業界で管理職育成が急務になっている背景

この章では、なぜ今、専門工事業界・電気工事業界で管理職育成が重要なのかを整理します。結論から申し上げると、担い手不足が続く中では、採用数を増やすだけでなく、現場で人を育て続けられる管理職を増やすことが経営課題になっているためです。国土交通省は、建設業について高齢化や若年入職の減少が進み、担い手確保と育成・定着が重要課題であると示しています。

専門工事業や電気工事業では、現場経験が蓄積されるほど一人ひとりの価値が高まります。しかし、技能が高い人がそのまま育成役として機能するとは限りません。現場を支えるのは、施工技術だけでなく、段取り、安全、顧客対応、後輩指導、協力会社との調整を束ねる力だからです。建設分野では新しい技術や多様な人材に対応した育成の必要性も指摘されており、従来の「見て覚える」だけでは組織力を維持しにくくなっています。

そのため、管理職育成は単なる研修テーマではなく、現場運営の再設計でもあります。とくに電気工事会社では、資格保有、現場経験、職長経験などが役割拡大と結びつきやすいため、誰をどの段階で管理的役割へ引き上げるかを明確にする必要があります。CCUSの能力評価制度でも、レベル3は職長として現場に従事できる者、レベル4は高度なマネジメント能力を有する者として整理されています。こうした公的な整理は、社内の管理職育成を考えるうえでも参考になります。

2. 1on1を管理職育成の仕組みとして捉えるべき理由

この章では、1on1を部下との面談ではなく、管理職を育てる仕組みとして見る理由をお伝えします。1on1は、部下のためだけの制度に見えますが、実際には上司のマネジメント力を可視化し、鍛える場でもあります。厚生労働省の学び・学び直し促進ガイドラインでは、管理職等の現場リーダーが1on1などの機会を捉え、定期的な声かけを行うことが示されています。

ここで重要なのは、1on1が単なる雑談でも、指示出しの時間でもないことです。定期的に部下の状態を把握し、成長課題を整理し、次の行動を支えることが求められます。つまり、1on1を継続できる管理職は、相手の話を聴き、状況を整理し、支援を設計する力を持つことになります。これはまさに現場マネジメントの中核です。

さらに、厚生労働省の別冊事例では、新任管理職に対して1on1実施に必要な能力やマインドセットを学ぶ研修を必須化している企業例が紹介されています。これは、1on1が自然にできるものではなく、管理職育成の対象そのものであることを示しています。専門工事業界でも、施工力の高い人に役職を任せるだけでは十分ではなく、対話と育成の技術を意識的に身につけてもらう発想が必要です。

3. 技術が高い人と育成がうまい人は必ずしも同じではない

この章では、現場で起こりやすい誤解を整理します。多くの専門工事会社や電気工事会社では、施工能力が高く責任感のある人が自然に現場リーダーや管理職候補になります。これは合理的ですが、それだけでは人が育つ組織にはなりにくい面があります。

施工ができる人は、作業の正解を体で覚えています。そのため、本人にとって当たり前の判断や段取りが、部下には見えないことがあります。すると、教える場面で「なぜ分からないのか」が先に立ち、部下の理解段階や不安に寄り添う余裕が持ちにくくなります。1on1は、このズレを埋める訓練の場になります。上司は、答えを早く出すより、相手の認識や困りごとを言語化する支援者として振る舞う必要があるからです。

また、管理職に必要なのは、現場を自分で回す力だけではありません。誰に何を任せるか、どこで支援するか、どの仕事が育成機会になるかを考える視点が要ります。厚生労働省の研究会報告では、人材育成の基本方針を作成し従業員と共有することが、人材定着と相関することが示されています。つまり、管理職個人の勘ではなく、会社として人をどう育てるかを共有し、その実行役として管理職を育てることが大切です。

4. 電気工事会社の管理職に求められる役割を整理する

この章では、電気工事会社における管理職像を具体化します。役割が曖昧なままでは、1on1を導入しても何を育てたいのかが定まりません。専門工事業界では、管理職に求める役割を現場実態に合わせて明文化することが重要です。

電気工事会社の管理職には、少なくとも五つの機能が必要です。第一に、安全と品質を守る機能です。第二に、工程と人員を調整する機能です。第三に、若手や中堅を育てる機能です。第四に、顧客や元請、協力会社と関係を築く機能です。第五に、資格や経験を踏まえて将来の人材配置を考える機能です。これらは現場責任者、職長、班長、課長級で濃淡はあっても、方向性としては共通しています。

CCUSの能力評価基準では、電気工事分野において資格、就業日数、職長・班長経験などがレベル判定に用いられています。社内で管理職候補を育てる際にも、この考え方は参考になります。つまり、管理職育成を「人柄が良いから」だけで決めるのではなく、技能、経験、指導、統率の段階を見える化しながら進める方が納得感を得やすいのです。1on1は、その見える化を日常運用に落とす接点になります。

5. 1on1を評価面談と分けることが管理職育成の第一歩

この章では、1on1が機能しない原因になりやすい「評価面談化」を整理します。管理職育成を進めたいのに、面談が査定や注意の場になってしまうと、部下も上司も育ちません。

評価面談では、どうしても会社が判断する視点が前面に出ます。一方、1on1では、部下の状態、迷い、学びの進み具合、役割の負荷、将来の希望を整理することが中心になります。厚生労働省のガイドラインが示す伴走支援の考え方に沿えば、1on1は管理職が部下の学びや成長を継続的に支える場と位置づける方が自然です。

この切り分けは、部下のためだけではありません。管理職候補にとっても、自分が「評価者」だけでなく「育成者」として振る舞う練習になります。相手を評価する力より、相手の成長課題を見立てる力の方が、現場組織を強くする場面は多いからです。とくに電気工事業では、資格取得前後、職長昇格前後、後輩指導開始時など、評価では拾いにくい変化が多くあります。1on1でそうした変化を扱うことで、管理職の観察力と支援力が育ちます。

6. 若手を育てられる管理職をどう育成するか

この章では、若手育成に強い管理職をどう増やすかを考えます。建設業では若手の確保と育成・定着が政策課題とされており、若手を残せる管理職の存在は企業競争力に直結します。

若手と向き合う管理職に必要なのは、厳しさよりも、まず観察と分解です。若手がつまずく理由は、能力不足だけではなく、手順理解、報連相の基準不明、先輩との関係、将来の見通し不足など複合的です。1on1では、「何ができないか」ではなく、「どこまで理解していて、どこから不安か」を区切って確認することが重要です。これは若手支援であると同時に、管理職の指導力向上でもあります。

また、若手育成に強い管理職は、成長の言語化がうまい傾向があります。工具の扱い、図面理解、段取り、安全意識、対人対応など、細かな進歩を言葉にできる管理職ほど、若手の安心感を高めやすくなります。厚生労働省の学び支援の考え方でも、継続的な声かけや相談支援が重視されています。したがって、管理職育成の初期段階では、1on1の高度な技法よりも、成長を具体的に返す習慣づくりから始める方が実務に合います。

7. 中堅社員を職長・班長候補へ育てる1on1の進め方

この章では、中堅社員を将来の管理職候補へ育てる視点を扱います。管理職育成は、役職者だけを対象にするのでは遅く、職長や班長候補の段階から始める必要があります。CCUSの能力評価でも、電気工事分野では職長・班長経験が評価軸の一つになっています。

中堅向け1on1では、本人の現在地を「一人前の作業者」から「周囲を動かせる人」へ移すことが重要です。そのためには、施工そのものの話だけでなく、指示の出し方、段取り共有、後輩フォロー、ミスの未然防止、顧客対応の補助といった観点を扱う必要があります。これにより、中堅本人も、会社が自分に何を期待しているのかを理解しやすくなります。

厚生労働省では、人材育成と配置の連動がエンゲージメントと定着向上につながるという考え方で整理されています。したがって、中堅社員との1on1では、「どんな役割を増やすか」「いつまでに何を任せるか」「そのために何を学ぶか」を具体化することが大切です。曖昧な期待ではなく、役割移行の道筋を示すことが、管理職候補の育成に直結します。

8. 現場責任者の対話力を高めるための具体的な面談テーマ

この章では、現場責任者や課長、職長が1on1で何を話せばよいかを整理します。対話力は抽象的な資質ではなく、扱うテーマを整えることで向上しやすくなります。

まず基本になるのは、「最近の業務状況」「困っていること」「成長したこと」「次に任せたいこと」「支援してほしいこと」の五つです。これに加えて、電気工事会社では「資格取得の進み具合」「現場ごとの負荷差」「先輩後輩の関係」「安全面での不安」「顧客対応で悩んだ点」も有効です。テーマが整理されると、管理職は説教や雑談に流れにくくなります。

また、管理職が身につけたいのは、質問の順番です。最初から助言を急ぐのではなく、事実、本人の受け止め、背景、必要支援の順に聞く方が、部下の主体性を引き出しやすくなります。厚生労働省の中小企業向け1on1セミナーでも、1on1は社員の主体性を引き出す人材育成法として紹介されています。専門工事業界では、忙しさゆえに答えを先に言ってしまいがちですが、対話の順序を整えるだけでも管理職の質は上がります。

9. 技能継承と資格取得支援を管理職育成につなげる方法

この章では、技能継承と資格取得支援を管理職育成にどう結びつけるかを考えます。専門工事業や電気工事業では、技能の伝承が進まないと、管理職候補も育ちません。

CCUSは、資格や就業履歴を登録・蓄積し、技能・経験に応じた処遇につなげる仕組みです。これは技能者向け制度ですが、社内マネジメントの考え方としても有用です。つまり、「何を経験し、何を取得し、どの役割まで担えるか」を見える化していくことで、管理職育成の道筋も描きやすくなります。

たとえば、1on1の中で「今任せている仕事」「次に任せる工程」「必要な資格」「同行させる先輩」「後輩指導の機会」を整理すれば、技能継承と管理職育成が一本につながります。厚生労働省は、学びや学び直しの支援として費用補助や相談支援、実践の場の提供の重要性を示しています。資格取得支援も、制度だけでなく、上司が面談で具体化して初めて運用される状態になります。

10. CCUSと能力評価の考え方を社内育成に生かす視点

この章では、CCUSと能力評価制度の考え方を社内育成へどう落とし込むかを整理します。専門工事会社にとって重要なのは、外部制度をそのまま写すことではなく、育成と処遇の筋道を社内で分かりやすくすることです。

CCUSの能力評価制度では、技能を4段階で客観的に評価し、レベル3を職長クラス、レベル4を高度なマネジメント能力を有する者として位置づけています。電気工事分野の基準でも、保有資格、就業日数、職長・班長経験などが整理されています。こうした考え方は、社内で「いつから管理職候補なのか」「何を満たせば次段階なのか」を言語化する際の土台になります。

実務では、社内版の成長段階表を作ると効果的です。たとえば、見習い、単独作業者、後輩指導者、職長候補、管理職候補といった段階ごとに、求める行動や経験を整理します。そして1on1で、その人が今どこにいて、次に何が必要かを確認します。これにより、管理職育成が上司の主観ではなく、会社全体の育成基準として機能しやすくなります。

11. 小規模な専門工事会社でも始めやすい導入手順

この章では、人数が限られる会社でも無理なく導入する方法をお伝えします。中小企業では、制度専任者を置きにくく、現場と兼務で運用する前提になるため、最初から複雑にしないことが大切です。中小企業庁の基準では、建設業は資本金3億円以下または常時使用する従業員300人以下が中小企業者とされています。

導入の第一歩は、目的を絞ることです。今回は管理職育成が主題ですので、「若手を育てられる職長を増やす」「中堅を班長候補に引き上げる」「役職者の対話力をそろえる」など、狙いを一つか二つに限定すると回しやすくなります。目的が多すぎると、1on1が何のための場かがぶれます。

次に、対象者を段階的に決めます。いきなり全社員ではなく、まずは役職者と職長候補から始め、そのうえで若手へ広げる方が実務的です。頻度は月1回20分程度でも十分です。厚生労働省でも、1on1などを通じた定期的な声かけの重要性が示されており、長さより継続性の方が重要です。小さく始めて記録を残し、管理職同士で振り返る形が中小企業には合います。

12. 1on1で起こりやすい失敗と管理職育成が進まない原因

この章では、導入しても効果が出にくい典型例を整理します。制度があっても管理職育成が進まない会社には、いくつか共通点があります。

第一に、面談が業務確認だけで終わることです。これでは部下の状態把握も、管理職の対話力向上も進みません。第二に、相談を受けても次の支援策が決まらないことです。第三に、役職者ごとに面談品質がばらつき、受け手の納得感が大きく異なることです。第四に、経営側が「やれ」と言うだけで、管理職を支援する仕組みがないことです。

厚生労働省の別冊事例では、管理職向け研修やノウハウ共有、管理職同士のコミュニケーション機会が設けられています。これは、管理職が孤立した状態では1on1の質が安定しにくいことを示しています。専門工事業界でも、管理職任せにせず、テーマ例、記録の残し方、上位者のフォローをセットにしなければ、面談は形だけになりやすいでしょう。

13. 管理職同士の学び合いをつくる運用設計のポイント

この章では、管理職育成を個人戦にしないための工夫を扱います。1on1の質は、個々の性格より、組織としての学び合いの有無に左右されます。

有効なのは、面談後の簡単な振り返りを管理職同士で共有することです。たとえば、「若手の相談が増えた理由」「中堅が次段階に進みにくい理由」「資格支援が止まる場面」などを持ち寄るだけでも、現場ごとの課題が見えます。これにより、管理職は自分だけの問題ではないと理解し、改善の視点を得やすくなります。

また、経営層や人事が定期的に管理職の困りごとを聞くことも重要です。厚生労働省の2026年の働きがい向上マニュアルでも、取組を主導する経営層や管理職の体制づくり、現状把握と課題特定の重要性が示されています。専門工事業界では、管理職が現場負荷を抱えやすいため、制度運用そのものを支える設計が必要です。1on1は管理職に追加負担をかける施策ではなく、現場運営を整える施策として位置づける方が定着しやすくなります。

14. 1on1の成果を管理職育成と定着の両面で測る方法

この章では、1on1の成果をどのように見るかを整理します。管理職育成の効果は、売上のようにすぐ数値化しにくい一方、測り方を工夫すれば変化は見えます。

見るべき指標は、結果指標と先行指標に分けると分かりやすくなります。結果指標は、若手定着率、資格取得数、職長登用数、役職候補の育成進捗などです。先行指標は、1on1実施率、面談後の行動約束の実行率、若手からの相談件数、配置や育成課題の早期把握件数などです。人材育成の基本方針や計画の共有が定着と関係するという研究会報告を踏まえると、単に面談を実施したかではなく、育成と配置が動いたかまで見ることが大切です。

また、管理職本人の変化も確認すべきです。たとえば、部下への質問が増えたか、指示だけでなく支援策を考えられるようになったか、育成テーマを言語化できるようになったか、といった点です。これらは定性的ですが、現場では非常に重要です。専門工事業界では、管理職一人の育成力が複数人の定着と戦力化に影響するため、面談の質を見ること自体が経営指標の一部になります。

15. 人的資本の観点から見た管理職育成の重要性

この章では、人的資本の観点から管理職育成を捉え直します。人的資本とは、従業員を単なる人数ではなく、価値を生み出す基盤として見る考え方です。建設分野では、技能、経験、安全意識、対人調整力が組み合わさって価値になるため、管理職の質が企業価値に大きく影響します。

厚生労働省の近年の人材開発政策では、人材育成を個人任せ、管理職任せにしない体制や仕組みづくりの重要性が指摘されています。また、働きがい向上の資料でも、経営層と管理職の体制づくり、現状把握、定着のための実践プロセスが重視されています。これは、管理職育成が単発研修ではなく、企業文化の一部であることを示しています。

専門工事業界・電気工事業界では、採用難の時代に「人が残る会社」であることが大きな競争力になります。そのためには、現場で人を動かし、人を育て、人を支えられる管理職が必要です。1on1は、その力を日常の中で育てる現実的な仕組みです。制度としては小さく見えても、人的資本を積み上げる実務としては非常に意味が大きいといえます。

16. 結論・まとめ

専門工事業界・電気工事業界における1on1は、部下面談の手法にとどまりません。担い手不足が続き、技能継承や若手定着が課題となる中で、1on1は管理職を育てる現場実装型の仕組みとして意味を持ちます。建設業では担い手確保と育成・定着が重要課題とされ、電気工事分野でも資格、経験、職長・班長経験を踏まえた能力評価の考え方が整理されています。

推進のポイントは、1on1を評価面談と切り分け、管理職が部下の状態把握、成長支援、役割拡張を支える場として位置づけることです。若手には安心と成長実感を、中堅には職長・班長への移行支援を、役職者には対話力と育成力の向上を、それぞれ設計していくことが大切です。管理職を支援する研修、テーマ共有、振り返りの場を組み合わせることで、面談の質は安定しやすくなります。

中堅・中小の専門工事会社でも、月1回20分程度から始めることは十分可能です。目的を絞り、対象を決め、社内の成長段階とつなげながら運用すれば、1on1は管理職育成の土台になります。人が足りない時代だからこそ、人を育てられる管理職を増やすことが、現場力と事業継続力を高める最短距離になります。

17. 参考資料

国土交通省｜建設業における担い手確保に向けた取組、若者の入職促進と育成・定着の方向性
国土交通省｜人材育成について、建設分野での人材育成投資や多様な技術への対応の論点整理
国土交通省｜CCUSポータル能力評価制度について、技能・経験に応じた適切な処遇につなげる考え方
国土交通省｜能力評価基準【電気工事】、資格・就業日数・職長班長経験の整理
厚生労働省｜職場における学び・学び直し促進ガイドライン、管理職による1on1等の定期的な声かけと伴走支援
厚生労働省｜職場における学び・学び直し促進ガイドライン別冊、新任管理職向け1on1研修やノウハウ共有の事例
厚生労働省｜社員が育つ1on1ミーティングとは、中小企業の事業主・管理職向け1on1の基本整理
厚生労働省｜今後の人材開発政策の在り方に関する研究会報告書、人材育成方針と人材定着の関係
厚生労働省｜第5回今後の人材開発政策の在り方に関する研究会、人材育成の個人任せ・管理職任せの課題整理